Bonjour, voici Marta !
Marta est un « persona »*… une personne fictive. Elle a été conçue pour vous guider, pas à pas, dans l’application de la méthodologie proposée dans ce guide !
Nous l’avons dotée de trois caractéristiques essentielles, que ce guide promeut à travers ce « persona ».
Ainsi, Marta…
– est quelqu’un qui développe un tiers-lieu avec passion et dévouement. Imaginez qu’elle soit la gérante du café que vous fréquentez tous les jours !
– est une militante très engagée en faveur du climat. Marta est toujours prête à informer, sensibiliser et mobiliser ses clients, en particulier ceux qui fréquentent régulièrement son café.
– est une véritable experte dans l’application du Design Appréciatif. Dans les pages suivantes, Marta conçoit des expériences d’apprentissage climatique adaptées au café et à ses clients en utilisant cette méthode innovante.
Maintenant, voyons… êtes-vous prêts à suivre Marta ?
*Qu’est-ce qu’un « persona » ? En marketing, il s’agit d’une description détaillée d’un utilisateur/acheteur fictif mais représentatif d’un certain segment du marché en question.
Comment le « Design Appréciatif » est-il né ?
Afin de fournir à Marta la méthodologie la plus adaptée pour la conception (le design) d’actions climatiques efficaces dans le Tiers Lieu qu’elle gère, nous avons croisé une méthodologie de conception largement diffusée, à savoir le « Design Thinking », avec une méthodologie â peine émergente, appelée « Appreciative Inquiry » (enquête ou exploration appréciative).
De la « greffe » de ces deux méthodologies est né le Design Appréciatif !
Qu’est-ce une approche »design » ?
Voici ce que nous dit Steve Jobs en 2003: ”Le design n’est pas ce à quoi le produit ressemble ou quelle impression il donne. Le design, c’est comment il fonctionne. Il répond à la question « comment ça marche ? » »
Ainsi, Marta vous aidera à comprendre, étape par étape, comment l’éducation et l’activisme en matière de climat peuvent fonctionner effectivement aussi bien dans son café, que dans votre Tiers Lieu !
a) Le “Design Thinking”, en bref
Il s’agit d’une méthode centrée sur l’humain, c’est-à-dire que la personnalité et les perceptions, les besoins et les motivations des utilisateurs déterminent les décisions du concepteur dans le processus de conception.
Pour ce faire, la compétence essentielle est l’empathie. Le concepteur l’utilise pour parvenir à une compréhension fine et complexe de l’utilisateur. L’utilisateur est abordé non seulement comme un client, un consommateur, un citoyen, mais aussi comme un « humain » à part entière.
Plutôt que des produits et des services, le designer conçoit des expériences pour l’utilisateur. Les produits et les services ne sont que des moyens, conçus pour rendre ces expériences possibles.
Il s’agit d’une conception collaborative qui exploite l’intelligence et la créativité collectives. Elle exige que les différentes parties prenantes fassent équipe, participent et communiquent tout au long du processus.
Historique du Design Thinking : La méthode a été formalisée à l’université de Stanford dans les années 90. Par la suite, l’agence IDEO a joué un rôle clé dans sa popularisation. Depuis, le Design Thinking a connu de nombreuses versions et évolutions pour être utilisé aujourd’hui dans des domaines assez différents. Nous souhaitons exploiter son potentiel dans le domaine de l’éducation et de l’activisme climatique !
b) L’ »Appreciative Inquiry”, en bref
Notre esprit a été habitué à se concentrer sur la « résolution de problèmes ». Nous avons été éduqués, formés à identifier ce qui ne va pas dans notre sphère d’action, puis à chercher des « solutions ». Les projets que nous entreprenons sont toujours conçus comme des réponses à des manques, des besoins, des faiblesses, des obstacles… Et si nous voyions les choses différemment ?
La plupart de nos organisations fonctionne par défaut selon cette règle : « Réparons ce qui ne va pas et laissons ce qui va bien évoluer de lui-même« . Mais que se passerait-il si nous pouvions consciemment et systématiquement identifier et exploiter nos forces, nos atouts ?
Tout collectif humain, s’il fonctionne, possède certains atouts (expériences positives, ressources utiles,…) qui lui donnent de l’élan, de l’énergie, de la « vie ». L’Appreciative Inquiry est une approche du changement organisationnel qui préconise systématiquement l’exploration, l’identification et la valorisation de ce « noyau positif ».
Que nous apprend l’enquête appréciative ? Qu’une organisation n’a pas toujours besoin d’être « réparée » ! Lorsque les forces d’une organisation sont identifiées et valorisées, elle peut subir une transformation positive fondamentale. Grâce à cette transformation, l’organisation évolue vers un stade de développement supérieur où les problèmes envisagés à l’origine ne sont plus d’actualité. Ainsi, nous ne résolvons pas les problèmes en les abordant directement, mais en les « surmontant »…
Historique de l’Appreciative Inquiry : Proposée à l’origine par les sociologues David Cooperrider et Suresh Srivastva, en 1987 (« Appreciative Inquiry in Organizational Life« ), l’enquête appréciative est une méthodologie de changement organisationnel et social inspirée de la psychologie positive. Elle a donné naissance, au cours des dernières décennies, à un réseau mondial de chercheurs, de formateurs et de consultants.
Résumons :
Qu’avons-nous appris de la pensée design ?
– c’est une approche «centrée sur l’humain», pas sur des objectifs a priori ;
– elle s’appuie sur l’utilisation méthodique de «l’empathie», considérée comme la compétence essentielle de l’éducateur/ de l’activiste utilisant cette approche;
– elle conçoit davantage des «expériences» que des produits ou des services.
Qu’avons-nous retenu de l’enquête appréciative ?
– l’accent mis sur les « forces » existantes (les atouts, les motivations, les aspirations) ;
– la construction des opportunités qui tirent parti de vos forces, situées en contexte ;
– le développement d’une vision positive de l’avenir qui inspire les personnes concernées.
Le Design Appréciatif réunit ces deux approches !
Le processus de conception “Double Diamant”
Le « double diamant » est le nom d’un modèle de « Design Thinking » popularisé par le British Design Council depuis 2005.
Le rôle de Marta dans ce guide est de vous donner une « démonstration » de la manière dont ces deux « diamants »* peuvent être manipulés avec habileté.
Avec le premier diamant, Marta acquiert une connaissance positive de l’existant. Elle découvre d’abord les motivations existant chez les clients, puis analyse les principaux atouts dont dispose son café. Ces motivations et ces atouts existent, sont déjà là, mais sont latents. Avec le premier diamant, Marta les identifie, les analyse et arrive à y voir des opportunités manifestes.
Puis, le deuxième diamant permet à Marta de valoriser ces opportunités. Pour cela, il s’agit d’imaginer et de concevoir concrètement des expériences innovantes d’éducation et l’activisme climatique adaptées à son café et à ses clients ! Suite à cette conception, Marta arrivera à imaginer son café militant, tel qu’elle le souhaite dans le futur !
Grâce à l’approche appréciative, Marta parvient à répandre une ambiance positive et vivifiante parmi les clients et le personnel du café, contrairement à l’ambiance souvent plombante créée par les approches centrées sur les «problèmes».
Pour parcourir les 4 phases du processus de Design Appréciatif, cliquez sur les flèches de la figure ci-dessous:
Des principes, pour un «état d’esprit»
N°1 : Formez une équipe composée d’utilisateurs réguliers («habitués») de votre Tiers Lieu !
Marta ne croit pas au mythe du «génie solitaire» ! Elle n’a donc pas entrepris seule de transformer son propre café en un Tiers Lieu militant. C’est pourquoi la première préoccupation de Marta est de former une équipe.
Marta commence par réunir un groupe diversifié de «designers» et de «concepteurs», des personnes recrutées parmi ses clients habituels, ainsi que d’autres professionnels de divers domaines (ONG, activistes, artistes, scientifiques, publicitaires,…) attirés par son initiative d’activisme climatique. C’est avec cette équipe que Marta réalisera le « café climatique » dont elle rêve.
La diversité de cette équipe n’est pas en soi une condition suffisante à la réussite d’un processus de conception appréciative ! Pour relever les défis, Marta sait faire émerger une «culture collaborative et contributive» parmi les clients qui fréquentent régulièrement son café, en favorisant l’échange mutuel, l’appréciation, l’empathie et la convivialité.
N°2 : Alterner la pensée divergente et la pensée convergente !
Le processus de conception, symbolisé par le «double diamant», est une alternance de phases de pensée, divergente puis convergente. A travers la pensée divergente les options les plus variées sont imaginées et explorées; à travers la pensée convergente, on analyse ces options et on prend des décisions appropriées. Autrement dit, en divergeant, notre pensée crée des choix, puis en convergeant notre pensée fait des choix.
Certains clients impliqués dans le processus de conception seront enclins à la pensée divergente, d’autres à la pensée convergente. Certains sont créatifs et savent alimenter le groupe en idées novatrices. D’autres sont analytiques et identifient immédiatement les faiblesses et les risques potentiels de ces idées. Ces deux modes de pensée pourraient être appelés « Oui, et… » et « Oui, mais… ».
A chaque étape, Marta suit attentivement le mode de pensée dans lequel le travail d’équipe doit se dérouler. Elle sélectionne les méthodes de travail pour tirer le meilleur parti de chaque mode. Elle aide les participants à «changer de longueur d’onde» lorsqu’il est nécessaire de passer d’un mode de pensée à l’autre.
N°3: Concevoir des expériences d’apprentissage à la fois souhaitables, réalisables et viables.
Étant «empathique», Marta sait comment concevoir des expériences d’apprentissage souhaitables qui découlent des motivations et des aspirations des clients du café eux-mêmes. La conception de ces expériences se doit également d’être techniquement réalisable et économiquement viable. L’intersection de ces trois critères est cruciale pour que les expériences conçues parviennent à générer de l’éducation et de l’activisme climatique.
Partager l’état d’esprit (le mindset)
Marta discute avec son équipe les principes de base de la méthode utilisée, tout en lui donnant quelques conseils à même de créer un bon état d’esprit, adéquat pour réaliser ensemble leurs «Café climatique» !
- Faisons confiance à notre créativité !
- Concentrons-nous sur l’humain !
- Faisons preuve d’empathie !
- Ciblons l’innovation !
- Formons une équipe hétérogène !
- Utilisons notre intelligence collective !
- Construisons des choses tangibles !
- Soyons visuels !
- Testons et améliorons !
- Explorons de nombreuses options, puis faisons nos choix !
- Tirons les leçons de nos échecs !
- Adoptons l’état d’esprit du débutant !
- Développons notre vision !
Quels sont les conseils que vous souhaiteriez ajouter à cette liste ?
9 Idées clé pour la phase 1, «Empathize»
1. L’empathie est la principale compétence du designer militant
L’objectif de Marta étant de concevoir des expériences militantes aussi proches que possible des motivations des clients de son café, elle s’entraîne systématiquement à les connaître et à les comprendre pleinement, en tant qu’«humains». Cette compétence essentielle, l’empathie, est le fondement de la conception «centrée sur l’humain».
2. Trois techniques d’empathie : l’observation, l’immersion, l’interaction
Pour entrer en empathie avec les habitués de son café, Marta utilise trois techniques :
- L’observation – Elle écoute leurs dialogues et observe leurs comportements, dans diverses situations, sans y intervenir ;
- L’immersion – Elle s’implique avec ses clients dans diverses activités (au café, mais aussi dans d’autres contextes) afin de ressentir ce qu’ils ressentent ;
- L’interaction – Elle discute avec ses clients lors d’échanges informels, mais aussi lors d’entretiens pour lesquels elle prépare soigneusement ses questions.
3. Caractériser son «public cible» a posteriori
Le plus souvent, les groupes militants conçoivent leurs actions en établissant a priori des caractéristiques génériques pour leurs publics cibles (âge, genre, situation familiale, niveau de revenu, origine ethnique, etc.). Marta fait preuve d’empathie à l’égard des habitués du café et les analyse attentivement pour les connaître «finement», chacun avec ses spécificités.
4. La (dé)construction de significations individuelles et partagées
L’approche de Marta est «constructiviste». Elle part du principe que, par le biais de leurs échanges, leurs pratiques et leurs expériences communes, les habitués de son café donnent naissance à une «culture» du lieu. Celle-ci est constituée d’un ensemble de références et de significations résultant des interactions dans le café. Marta doit les «déconstruire» pour comprendre cette culture commune, telle qu’elle s’est créée dans son café. Puis, elle visera à y intégrer un ensemble de connaissances, de valeurs, de pratiques pertinentes pour la lutte climatique, pour que la culture de son Tiers Lieu évolue pour devenir aussi une «culture climatique».
5. Identifier les motivations intrinsèques (par opposition aux motivations extrinsèques)
Adoptant une approche «appréciative», Marta cherche à identifier les motivations de ses clients plutôt que leurs «problèmes». Elle recherche en particulier les «motivations intrinsèques», c’est-à-dire celles qui sont motivées par le désir sincère que la personne éprouve à accomplir certaines choses. Ces motivations doivent être soigneusement distinguées des «motivations extrinsèques», c’est-à-dire celles qui sont liées à des récompenses et/ou des sanctions externes. Marta sait que seules les motivations intrinsèques peuvent permettre à ses habitués d’apprécier réellement les expériences d’activisme qu’on concevra ensemble, dans le café.
6. Empathie, à la fois cognitive et émotionnelle
L’empathie est peut-être la compétence la plus complexe à acquérir dans le processus de conception. Pour se mettre à la place de ses clients, Marta cherche à comprendre leurs perceptions et leurs représentations, ainsi que les sentiments et les émotions qui les animent ! L’empathie de Marta nécessite donc un effort à la fois sur le plan cognitif que émotionnel.
7. L’empathie doit être distinguée de la «sympathie»
L’empathie se distingue facilement de deux autres attitudes, avec lesquelles elle partage la même étymologie : l’«apathie» (c’est-à-dire l’indifférence à l’égard de l’expérience de l’autre) et l’«antipathie» (la répulsion à l’égard de l’expérience de l’autre). Mais il est plus difficile de la distinguer de la «sympathie» : lorsque nous ressentons émotionnellement ce que l’autre ressent.
8. Maintien de l’«indépendance» émotionnelle et cognitive
Marta distingue soigneusement l’empathie de la sympathie ! Pour comprendre les états émotionnels des clients du café, elle évite d’être elle-même touchée par leurs émotions. Les affects des clients doivent être compris et non ressentis comme tels. Marta sait qu’elle doit rester émotionnellement indépendante de ses clients. Elle doit entrer dans l’univers cognitif et émotionnel de ces personnes, non pas pour partager des émotions, mais pour apprendre à les connaître. Inévitablement, des situations dans le café se présentent qui suscitent une forte compassion chez Marta, mais elle contrôle ce sentiment qui, autrement, interférerait avec la compréhension qu’elle cherche à acquérir. Dans le cadre de cette démarche, l’empathie reste tout d’abord un outil.
9. Les “climato-sceptiques” ? Ne les méprisez pas, comprenez-les…
Marta sait faire preuve d’empathie même avec ses «opposants» ! Elle essaie notamment de bien comprendre les clients climato-sceptiques, qui s’expriment dans son café. Elle se met «à leur place» pour comprendre leurs modes de pensée et leurs états émotionnels. En réussissant cet exercice difficile, Marta atteint le plus haut niveau d’empathie… Dans ses rapports avec les climato-sceptiques, Marta suit le principe de Spinoza : « Ne pas mépriser, ne pas se plaindre, ne pas se moquer… mais comprendre !”.
9 Idées clé pour la phase 2, «Define»
1. Transformer les ressources latentes en atouts manifestes
Il s’agit, pour Marta, de comprendre les ressources latentes du Tiers Lieu – donc, celles qui existent (objectivement) dans son café, mais dont le potentiel éducationnel et militant lui échappe (subjectivement). Elle ne devient pleinement consciente de leur potentiel qu’après cette étape de recherche et d’analyse systématiques. Maintenant, certaines ressources se révèlent à elle comme des atouts manifestes! Marta entreprend de valoriser ces atouts du café pour y développer l’éducation et l’activisme climatiques. L’identification de ressources latentes demande une compétence précieuse pour Marta, comme pour tout designer: la «perspicacité».
2. Les motivations non satisfaites mènent à la déception, et celle-ci à l’abandon du militantisme.
Si Marta ne trouve pas des ressources adéquates dans le café, à même d’y être utilisées pour des activités d’éducation et d’activisme climatiques, les motivations exprimées au début du processus par ses habitués (phase d’Empathie) resteront inévitablement insatisfaites. Quand on nous fait exprimer des motivations, mais qu’on ne nous offre pas les moyens pour les réaliser, il s’ensuit inévitablement une «déception» – c’est humain. Et c’est à Marta de savoir éviter les déceptions des habitués du café. Car, ce sentiment négatif pourrait les conduire à se retirer des diverses initiatives militantes, voire à changer de café.
3. La prudence, compétence et attitude clé
On l’a vu plus haut, Marta dispose d’une compétence précieuse pour tout designer: la perspicacité. Mais elle a également développé une compétence essentielle pour tout activiste: la prudence. Ainsi, Marta n’encourage ses clients à exprimer et à échanger sur leurs motivations qu’une fois qu’elle a compris que son café dispose en principe des ressources suffisantes pour leur donner suite. La prudence ne signifie pas indécision, manque de courage, mais au contraire une «sagesse pratique» qui permet à Marta de ne pas se laisser séduire par des enthousiasmes faciles et irréalisables.
4. Quand une «fenêtre d’opportunité» s’ouvre…
Si 1) au cours de la première phase (Empathize) les clients lui ont fait part de leurs motivations pour l’action climatique et si 2) au cours de la phase actuelle (Define) l’analyse du café lui montre que celui-ci a des atouts (ressources adéquates) pour lancer un processus à partir de ces motivations, alors Marta y voit une «fenêtre d’opportunité» ! Dès maintenant, pour valoriser cette opportunité, Marta mobilisera ses clients pour qu’ils prennent part à la conception participative et collaborative d’actions climatiques à mettre en place dans leur café !
5. Avoir des révélations, des épiphanies, des «aha-moments»…
Lorsqu’elle voit une opportunité, Marta s’écrie «Eureka !» C’est un moment important dans le processus de design. Marta comprend que maintenant, précisément, c’est le bon moment pour mobiliser ses clients et clientes afin qu’ils et elles prennent part au processus de conception participative et collaborative d’actions pour le climat ! Marta a donc une autre compétence essentielle, «l’intuition». Pour certains, celle-ci est un don inné, notre prémisse ici est que l’intuition est une compétence, c’est-à-dire qu’elle se forme à travers des apprentissages appropriés.
6. Savoir saisir le moment opportun !
Pourquoi parle-t-on de «fenêtre d’opportunité» ? Parce que, comme une fenêtre qui s’ouvre et se ferme, l’opportunité vient et s’en va… La métaphore de la fenêtre suggère que pour développer l’activisme climatique dans un certain Tiers Lieu (tel le café de Martha) avec certains acteurs (tels ses clients), les opportunités sont fondamentalement imprévisibles et fugaces. Elles doivent donc être exploitées ni trop tôt, ni trop tard. Alors, une autre compétence inestimable pour tout activiste climatique est la promptitude ! Marta sait saisir le moment opportun !
7. La « formule de l’opportunité »
Identifier les opportunités reste complexe. Alors, Marta cherche à se les représenter de manière concise et claire. Pour cela elle utilise cette «formule» simple :
Motivation + Atout = Opportunité
8. Combiner la pensée analytique et intuitive
La pensée analytique permet à Marta de faire des associations pertinentes entre les motivations des clients et les atouts du café, tandis que la pensée intuitive lui permet de faire des associations inédites. Pour arriver à «voir» des opportunités pour des actions militantes pertinentes, mais aussi avec un grand potentiel d’innovation, Marta sait comment utiliser ces deux modes de pensée bien distincts mais complémentaires.
9. Méthodes pour “lâcher le mental”
Pour activer son intuition, Marta utilise diverses méthodes capables de l’aider à “lâcher le mental” (marche dans la forêt, jeux de détente, danse, stretching, yoga doux, aromathérapie…). Le rôle de ces méthodes est de la «déconnecter» des pensées analytiques qu’elle développe habituellement. L’intuition se met en marche lors d’activités ludiques, d’expériences dépaysantes, d’interactions inédites ! Il s’agit de lancer une manière spontanée de connaître, qui l’aide à fertiliser ses approches analytiques avec des processus mentaux créatifs, adaptés à l’innovation.
9 Idées clé pour la phase 3, «Ideate»
1. Transformer l’opportunité en un défi partagé et assumé
En utilisant le premier diamant, Marta a pu identifier, analyser, puis exprimer de manière concise et claire une opportunité d’action en faveur du climat. Cette opportunité est à la fois pertinente pour les habitués (motivations intrinsèques) et réalisable pour le café (ressources adéquates). Avec le deuxième diamant, la toute première chose que Marta doit faire est de transformer cette opportunité potentielle, telle qu’elle la perçoit, en un «défi» (challenge) qui soit compris, accepté et relevé par les habitués du café.
2. Construire des questions du type « Comment pourrions-nous… ».
Le défi est énoncé par Marta et son équipe en construisant des questions selon la formule «Comment pourrions-nous…». Cette formulation est un outil essentiel pour tout designer. Elle présente plusieurs avantages :
1) Le «comment» encourage la recherche de solutions ;
2) «pourrions» ouvre l’esprit à des possibilités inattendues ;
3) «nous» renforce le sentiment d’unité au sein du groupe des personnes impliquées dans le processus de design.
Une fois que la formulation de défis devient une pratique habituelle pour les clients, un certain nombre de ces défis seront partagés. Ainsi, ils deviennent «les défis du café». Plus haut, on a vu qu’un Tiers Lieu avait une «culture». Maintenant, on voit que le tiers lieu a aussi un certain nombre de défis communs, assumés collectivement, qui remettent en question la culture établie, lui demandent d’évoluer… Pour Marta, un premier succès serait de voir les habitués de son café se donner des défis climatiques et les relever collectivement!
3. En formulant des défis, on développe déjà sa «vision»
Avant de participer à l’activité d’idéation proprement dite, le fait de formuler des défis développe déjà considérablement la vision des personnes. Autrement dit, quand nous arrivons à bien poser des questions, nous construisons déjà notre vision, avant que l’idéation nous permette de l’enrichir en concevant des solutions, des scénarios, etc.
4. Première approche quantitative – séparée de l’approche qualitative
La phase d’idéation se déroule en deux étapes. La première est quantitative : l’équipe de clients, rassemblée par Marta, a pour objectif de proposer le plus grand nombre possible de solutions au défi formulé et assumé au préalable. Il existe de nombreuses techniques d’idéation, et Marta utilise en premier lieu la plus populaire d’entre elles : le «brainstorming». Si besoin, elle peut la compléter en appliquant aussi d’autres outils d’idéation.
5. Le brainstorming – sessions participatives et contributives
L’un des principes clés de cette première phase est de «différer le jugement». En d’autres termes, le processus quantitatif de génération d’idées doit précéder et être strictement séparé de leur évaluation qualitative, qui aura lieu dans la phase suivante. Pour appliquer ce principe, Marta sait comment «calmer» la pensée analytique et critique des clients du café qui participent au brainstorming.
6. L’art de stimuler les processus mentaux spontanés et intuitifs
Dans cette phase, la pensée intuitive est plus importante que la pensée analytique. Les idées novatrices émergent plus facilement lorsque de bonnes conditions d’idéation sont créées, à même de stimuler les processus mentaux spontanés. Marta crée, notamment, un contexte de convivialité afin de stimuler l’émulation dans l’équipe constituée de ses clients, afin que ceux-ci trouvent ensemble des idées créatives et audacieuses. Lors de la séance de brainstorming, chaque participant génère de nouvelles idées en combinant ses propres idées avec celles exprimées par les autres participants.
7. La construction participative d’un scénario prospectif
La phase d’idéation passe maintenant au stade qualitatif. Avec son équipe de clients, Marta utilise le «corpus» d’idées générées précédemment. Elle les évalue, les sélectionne et les combine afin de construire un scénario prospectif qui donne une image possible et souhaitable de son café en tant que «café climatique» militant. C’est précisément le scénario du «Tiers Lieu climatique», que notre communauté, ClimateCommons.eu vise à construire et disséminer dans l’espace social européen.
8. Trois critères d’évaluation : pertinence, vraisemblance, cohérence
La construction du scénario prospectif fournira à Marta des informations détaillées sur les objets, les événements, les services, les décors, l’atmosphère à travers lesquels son café pourrait devenir un acteur de l’éducation et de l’activisme climatique. Les critères d’évaluation du scénario «Café climatique» sont : la pertinence, la vraisemblance et la cohérence des hypothèses concernant ces objets, événements, services, décors, atmosphère imaginés.
9. Une convergence des perceptions, des points de vue, des usages de la langue…
Le défi relevé par Marta est de concevoir un scénario pertinent, plausible, cohérent pour son futur «Café climatique». L’approche participative, impliquant activement les habitués du café dans la construction du scénario, facilitera l’alignement des informations, des perceptions, des points de vue, ainsi que des langages utilisés par les clients du café. Une fois que les habitués auront développé et partagé une vision commune innovante et positive concernant la transformation de leur café, cet imaginaire du futur pourra inspirer et orienter leurs pratiques dans le présent.
9 Idées clé pour la phase 4, «Deliver»
1. Construire des prototypes pour donner vie aux idées
À ce stade du processus de Design Appréciatif, Marta dispose d’un scénario désirable pour son café, envisagé comme un « Tiers Lieu climatique ». Maintenant, à travers la démarche de «prototypage», Marta commence à transposer ce scénario en «réalité». Pour l’instant, son scénario n’est qu’un ensemble de représentations. En tant que tel, il peut être «pensé», mais pas «visualisé», »touché»… Maintenant, Marta et son équipe d’habitués construisent des prototypes capables de donner vie aux idées imaginées et rassemblées dans le scénario.
2. Un prototype est tangible et permet de tester une solution imaginée.
Un prototype peut prendre de nombreuses formes, mais il est nécessairement «tangible». Il peut s’agir d’une maquette, d’un jeu de rôle, d’une installation, d’un espace réaménagé, d’une interface en ligne, d’un story-board… Son rôle ? Au lieu de trop investir pour réaliser en tout détail une idée donnée, nous construisons un prototype simple et peu coûteux qui permette de visualiser et de tester rapidement l’idée.
3. Une compréhension «visuelle» du Tiers Lieu climatique
Tous les prototypes conçus donneront aux clients et au personnel du café une compréhension concrète, tangible et «visuelle» de sa transformation en «Café climatique». La force d’un prototype réside dans son intelligibilité, tant pour ses concepteurs que pour ses utilisateurs. Si une image vaut mille mots, un prototype vaut mille images !
4. Tester avant d’investir trop de ressources (argent, temps)
Marta construit des prototypes afin de pouvoir tester rapidement les idées qu’on a imaginées pour son café. Les prototypes lui permettent de recueillir les réactions des clients tôt dans le processus de design, avant d’investir trop de ressources, d’argent et de temps dans la conception et la mise en œuvre. En observant systématiquement la façon dont ses prototypes sont perçus, utilisés par les clients, Marta choisit de les améliorer ou d’abandonner complètement ses idées. L’«échec» du test d’idée n’est pas grave s’il survient tôt dans le processus de conception.
5. Apprendre du «feedback» des utilisateurs, en tirer des «leçons»
Les tests permettent à Marta de recevoir des informations en retour et d’en tirer des enseignements précieux. En analysant soigneusement le «feedback», Marta planifie de nouvelles itérations. Ainsi, elle devra revenir dans le processus pour réviser la troisième phase, «Ideate», si le scénario conçu manque de créativité ; réviser la deuxième phase, «Define», si les points forts identifiés ne sont pas très pertinents ; ou même pour réviser la première phase, «Empathize», si elle se rend compte qu’elle n’a pas assez bien compris les motivations intrinsèques des clients de son café.
6. Itérations jusqu’à ce que le prototype atteigne une « version validée »
Chaque nouvelle itération permet à Marta d’améliorer son prototype. Les itérations seront effectuées jusqu’à ce que le prototype en question atteigne une version « validée » par les clients (utilisateurs). Ce n’est qu’à ce moment-là que Marta décide d’investir des ressources et des efforts dans la mise en œuvre de la solution imaginée (réalisation, extension, généralisation, etc.).
7. Prototyper des «expériences», non seulement des »produits»
Le Design Appréciatif est un «design d’expérience». Ainsi, plutôt que de concevoir des produits éducationnels (guides imprimés, panneaux d’exposition, installations) pour afficher ou les disséminer ensuite dans son café, Marta et son équipe d’habitués conçoivent les «expériences» pouvant être générées par les divers usages de ces produits. C’est une approche complexe, car une expérience est multidimensionnelle. elle a des aspects cognitifs, fonctionnels, sensoriels, émotionnels…
8. L’«excellence» des expériences
L’objectif de Marta à travers le processus de conception est l’excellence des expériences vécues et perçues par les clients de son café. Elle veut leur donner l’occasion de participer à la construction d’expériences d’activisme « mémorables » sur le plan cognitif, émotionnel et sensoriel dans son café.
9. Augmentation de l’estime de soi et du sentiment d’efficacité personnelle
Le prototypage est une démarche qui va, tout particulièrement, motiver et dynamiser les clients et le personnel du Tiers Lieu ! Cette approche génère un dialogue fructueux et intéressant car elle relie systématiquement les idées à des choses concrètes. Pour les usagers (clients) qui participent à cette activité, il est très stimulant de constater qu’ils sont créatifs et imaginent des idées novatrices, mais aussi que ces idées peuvent être matérialisées, transformées en résultats tangibles. Ce processus renforce l’estime de soi et le sentiment d’efficacité personnelle des participants.
Et maintenant…
Maintenant, suivez l’exemple de Marta en lançant une démarche de Design Appréciatif dans le Tiers Lieu que vous dirigez vous-même ou que vous fréquentez régulièrement !
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This material is produced within the project “Tiers-Lieux climatiques. L’Education au Changement climatique centrée sur l’Humain” (Climate Third-Places. Human-centered Climate Change Education), implemented by REPER21 (Romania) in partnership with Canopée (France) and A SUD (Italy), with funding from the Erasmus+ program.
